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　　9月24日，第四届中国餐饮品牌节隆重启幕，餐饮品牌创始人、行业领袖、资深投资人及众多业界精英齐聚广州，共探行业发展新方向、新机遇。

　　2024年，餐饮行业迎来发展拐点。一方面，5万亿的餐饮市场依然在稳步增长，创业者持续涌入赛道，连锁品牌不断拓展边界、“下乡”出海，细分领域“黑马”频现；另一方面，消费下行、市场内卷，从业者面对着前所未有的竞争和挑战。

　　在此背景下，如何在复杂多变的市场环境中找到突围方向，如何汇聚各方力量、实现行业共好，成了餐饮人共同关注的线日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐产业研究院、央广网餐饮频道联合承办的2024第四届中国餐饮品牌节，在广州朗豪酒店&南丰国际会展中心盛大召开。

　　作为品牌节的重要组成部分，“2024餐饮品牌力峰会”和“HCC餐饮展”今日（9月24日）揭幕。

　　上午，央广网副总裁王怡峰、世界中餐业联合会会长助理牟栋梁先后登台致辞，为2024第四届中国餐饮品牌节拉开了序幕。

　　王怡峰指出，当前我国餐饮行业正迎来全面复苏的强劲势头，但市场环境复杂多变，餐饮业也面临着前所未有的机遇与挑战。如何把握市场趋势，创新经营模式，提升品牌影响力，是每一位餐饮从业者都需要思考的问题。

　　牟栋梁亦表示，过去几年里，餐饮业面临着前所未有的挑战与机遇。然而，正是在这样的逆境中，餐饮人的坚韧不拔与创新求变精神更加凸显。餐饮人携手并进，共克时艰，不仅稳住了就业，保障了民生，更在逆境中寻求突破，推动了行业的转型升级。

　　随着消费大环境的变化，餐饮品牌也在积极寻求变革，主动拥抱变化适应新趋势，努力探索有效的应对之策。

　　现场多位大咖围绕着品类创新、品牌打造、连锁经营、食品安全等话题，带来了深刻的见解和经验分享。

　　会上，品类创新之父、里斯战略咨询全球CEO张云发表了题为《品类创新，如何打造世界级中餐品牌》的演讲，从全球环境、战略误区、发展要点等角度为中餐品牌迈向世界提供新视角、新思路。

　　张云指出，打造全球品牌已经从可选项变为必选项。当前，中国市场很多品类已经卷无可卷，而海外市场还是一片蓝海，海外是两倍于中国的市场。随着中国重返全球第一，中餐迎来史上最重要的发展机会。无论是国内的领导品牌，还是刚起步的小品牌，都应该将目光投向全球市场。

　　目前还没有一个中餐品牌正式进入全球主流市场。“许多餐饮企业只是简单地把中国市场的产品和策略复制到全球市场。”张云如是说道。

　　张云指出，中餐打造全球品牌目前存在四大瓶颈：宽泛是最大陷阱，认知是最大的瓶颈，需求差异是进入主流市场最大的鸿沟，汉语拼音是最大的障碍。

　　在张云看来，中餐里每一个重要产品都有机会打造全球品牌。对此，张云也提出了打造全球品牌的五个要点。

　　第一，全球性的品类创新球王会登陆。张云提出了品类创新4N模型，即打造新品类，创造新品牌、寻找新定位、建立新配称。同时，张云强调全球化的本质就是本土化，中餐与本土化结合会诞生新的中餐品类。

　　第二，要聚焦招牌菜，招牌菜即品类。就像麦当劳从做汉堡开始、赛百味从三文治开始，真正打造全球品牌必须要聚焦招牌菜。

　　第三，要有一个全球通用的品牌名。张云表示，许多品牌出海习惯简单地使用汉语拼音去建立品牌名，但海外消费者很难拼读出来，因此，要起一个全球市场上行得通的英文名。

　　第五，打造全球产品。要针对性创新，针对海外市场的消费习惯进行创新和调整，打造全球化的产品和口味。

　　在乡村基董事长李红看来，餐饮寒冬期，坚守初心很重要。起点在哪，未来要去哪里，创始人一定要想清楚。

　　她表示，乡村基的初心是——“做一顿好吃的饭，让离家在外的人感受到家的温暖”，而在坚守初心上，乡村基始终坚守三大准则。

　　“好吃不贵，才是快餐的终极灵魂。”李红表示，在创业初期，乡村基采用的是西式的做法，但自1998年起，就把西式的标准化产品去掉，聚焦到了中式快餐的炒菜。直到今天，乡村基和大米先生仍在坚持现炒，拒绝预制。其中，大米先生专注于湘味现炒，乡村基则主打川味现炒。

　　李红认为，既然选择了明火现炒的定位，就要从一而终，坚持到底。为了现炒，创立初期，乡村基在店内打造透明厨房，今年做得更彻底，把重庆的中央工厂关闭，坚持门店现炒。“把一口锅守住。”

　　李红表示，创业的时候靠体力，发展的时候靠组织。乡村基和大米先生一直坚持直营，共有1300家直营店，约20000名员工。一直通过组织的重组提高效率，比如去除多余动作的形式化管理，勤练内功，把对的事情做透、做细。

　　今年来，包括海底捞在内的品牌都在放开加盟，但乡村基和大米先生仍在坚持直营。“我怕人家亏钱，不敢开放加盟，如果让人加盟亏钱，我心理上会过不去。虽然我也羡慕加盟赚的钱，但是目前，直营会更适合我们。”李红说道。

　　熊猫传媒集团董事长、中国新媒体营销专家申晨表示，流量仍然是这个时代的财富密码，因为销售额=流量×转化×客单×复购×裂变，而流量等于渠道加内容。

　　但随着整个餐饮环境的变化，流量已经变得越来越精准。“即便是相同的内容、不同的人对于事情的理解也是不一样的。所以品牌更多应该去思考，该在什么样的渠道发什么样的内容？吸引什么样的人群？越细分、越精准，才会越有机会。”申晨指出。

　　针对餐饮的消费逻辑，申晨也强调，就是“人找货”和“货找人”。人找货就是消费者在大众点评和美团等线上平台上找品牌，看品牌的排名；而货找人就要看品牌对外内容的浓度，内容越多，越能在消费者心中留下深刻印象，也越能够提醒消费者去吃你的品牌。

　　由此，申晨预测，未来只有四种店活得好，即霸榜店、网红店、扎根社区的老字号店，以及更具性价比的餐饮店。

　　第二，明星是大流量。明星效应依旧存在，但不一定要让明星做代言人，可以让明星当自己的消费者，要善用艺人的力量。

　　第三，IP是大流量。跟热门IP合作能吸引到年轻消费者，另外，在IP联名合作之外，也可以多去蹭一些热门IP的流量。

　　第四，创始人IP是大流量，创始人的个人IP将逐步成为企业的最重要资产之一。创始人要打造个人的IP，可以从“望”“闻”“问”“切”，四个方面入手。“望”是定位；“闻”是传播；“问”是互动；“切”是转化。

　　吴世春表示，眼下，创业难，餐饮创业更艰辛，但创业者不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，对于企业家而言，心勤、脑勤是高效的，手勤、脚勤是低效的。

　　在新质生产力时代，需要新的创业思维，即“新拐点+新市场+新爆款”。具体而言，吴世春对于新创业者，给出了9大忠告：

　　第一忠告，以单定创；要以你能拿到的订单去定义创业，而不是“拿着锤子找钉子”，这很难取得创业的成功。

　　第二忠告，MSOTC团队组合：M是梦想管理，是公司的造梦者；S是超级销售，要把产品卖出去；O是行业老炮，深知行业的痛点和机会，还有各种坑；T是技术领军；C是首席辩证官，内容就是生产力，内容就是销售最大的助力。

　　第三忠告，创始人不要打退堂鼓，很多企业都是用职业经理管理品牌，创始人退居到二线，但士气很容易泄掉。

　　第六忠告，选择做大事，小切口。大事和小事的难度差不多，但做大事的成就感更强，也会有更多人追随你，把每一件大事分成小切口，把一个小目标分成很多个台阶，一步一步往上走。

　　第七忠告，捕捉机会的弱信号，机会不是圣诞节礼物，精心包装而成，可能只是一句无心之语，不找弱信号看不到新机会。

　　第九忠告，先完成再完美，三代出精品。没有产品第一代就很完善、很完美。成功的方程式叫“心✖想✖事=成”，心理要强大，心态要平和，认知要深刻，理想要远大。

　　最后吴世春分享道了自己的布局之道——“上对桌不下桌”。上对桌，无寒冬；不下桌，创造增量和合作共赢，就能成功。

　　食品安全是餐饮经营的红线，也是餐企业的生命线。海底捞质量安全总监郭双喜以海底捞为例，拆解了全球性企业如何做好食安管理。

　　在门店端，海底捞建立了嗨食安管理系统，做到“全链条、全方位、全动员”，并基于这一管理模式进行了系统化的深耕，从机制系统化、全员参与化、现场标准化、产品加工标准化、责任岗位化、信息化等多方面入手，进一步落实门店端的食品质量安全监控措施。

　　在供应链端，海底捞坚持以供应链上游带动食品质量安全。以顾客的需求去拉动供应商、生产商从上游去降低我们的食品安全风险，保证整个链条的稳定。以牛蛙为例，海底捞在蝌蚪投放、饲料定制、水质调控等多个环节下苦工，坚持科学喂养、层层严选，养成高品质牛蛙。门店使用的牛蛙都通过了权威检测机构“牛蛙养殖A级品质”认证。

　　针对牛蛙加工端，海底捞与合作伙伴共同制定了《牛蛙产品标准规范要求》，涵盖原料验收、加工工艺、成品出厂检测、储存运输等各个环节的全程监控，实现了标准化加工。同时引进了液氮速冻锁鲜技术，确保了牛蛙的最佳口感。

　　今年7月31日，中国烹饪协会与海底捞和其他牛蛙养殖、加工上下游企业，联合发布了《牛蛙养殖及加工技术规范》团体标准。《标准》从投苗、养殖、加工、运输到最终的产品质检提供了全流程、清晰、透明、经过实际运营检验的技术方案，将增强消费者对牛蛙安全性的信心。

　　最后，利用组织创新为食品安全保障。海底捞成立了新技术中心，成立专业的数据信息管理团队，成立一群具有食品安全工作理念的、了解业务的专家型团队，通过数据信息知识、技术，将供应链端、门店端的数据进行汇总、融合、分析、清理，打造海底捞食品安全的管理驾驶舱。

　　郭双喜直言，在海底捞，食安是一道绝对红线。海底捞董事长张勇曾表示，“餐饮企业有两种死法。一种是管理出现问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出现问题，一旦发生，海底捞可能明天就关门，生死攸关。我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。”

　　在其看来，餐饮行业历经三大发展阶段，2010年之前，消费者要求吃得好，要大鱼大肉；2010-2022年，要求吃得不一样，彼时一些创新美食、地域美食在全国盛行，品牌也在跑马圈地；但自2023年之后，餐饮进入到竞争下半场，消费者回归理性，餐饮企业也要理性看待，要做到好吃又便宜，还能解决顾客的情绪价值。

　　在王斌看来，消费者关注的点，也是企业的利润点。比如，餐饮品牌习惯用净菜去计算成本，但消费者往往更关注熟菜的得到率。因此，餐企在寻找利润点时，要找准消费者的关注点。目前，单靠餐饮经营效率提升很难有超过5%的利润率增长，但如果从顾客认知角度去提升，肯定会超过5个点。

　　王斌进一步指出，餐饮认知效率非常重要，要从顾客认知差异中寻找利润，不要做自己认为好的东西，消费者是不认的。餐饮认知效率值越大，食客满意度越高，餐饮品牌获得越多。

　　“传统毛利逻辑中，存在的3大成本盲点，事实上，在调味、烹制和食材都有很多改善的空间。”王斌最后表示，围绕着调料认知效率、食材的认知效率和烹制方法认知效率三个方面，聚慧餐调进行了24年的实践，总结出了餐饮认知效率提升的18项方案，以便帮助餐饮企业在餐饮认知效率中挖掘利润新蓝海。

　　在竞争激烈的餐饮市场，能够创造出吸引顾客、引领潮流的“冠军模型”，是品牌成功突围的关键。万店盈利智库创始人&CEO陈志强通过拆解标杆品牌的数据、盈利模型以及品牌价值，总结出了“五最”“八效”的冠军模型。

　　以最爆产品为例，陈志强提出，餐饮企业要做到最爆产品有两条核心策略。首先是“选品如选命”。餐企选品要锁定品类，要把握好“人性”与“钱性”的平衡。选品是否成功，要看企业选择的品类在消费端是否有成瘾性，对应到供应链端，核心是保险周期，包括原材料、半成品和成品的保险周期。

　　判断一个品牌是否打造了“最爆产品”有两大指标。一是品效，就是Top5产品的销售占比，做得好的品牌，销售前5名的产品在门店的销售收入占比要到50%以上。二是要做到“少sku、多品类”，这样供应链端的压力也会减少。

　　而判断一家门店是不是“最火门店”，则要看它能不能做大流量，优化效率、快速回本。支付点位租金的本质，就是买这个地方的流量，餐饮老板要思考怎么去把流量转化成客流、销售，门店投资回收期则是核心指标。

　　李娜表示，作为食品安全解决方案提供者，在助力餐饮企业做好精益管理上，艺康中国的举措主要有三个方面：

　　在食品安全上，通过数字化定制的食品安全检查表，对餐饮经营过程中的风险进行分析，每天发送给员工，比如说提醒员工在收货时一定要检查食品的保质期、温度等；餐饮老板也可以实时了解门店每一天的食品安全情况；

　　在食材管理上，艺康开发了一套食材管理系统，能够对食材保质期进行追踪、发送临期提醒、同类SKU开封提醒等，对食材损耗进行管理，优化成本管控；

　　在精益清洁上，艺康基于中国餐饮市场劳动力成本的上升，进行本地化改革，比如推出多效合一的清洁产品，研发新一代洗碗机，智能又节能，在细分赛道上，针对火锅烧烤的餐企，推出重油污清洁方案。

　　李娜直言，自己非常看好中国餐饮市场的未来发展：一方面，相比美国和日本，中国餐饮的连锁化率低，只有23%，潜力还是非常大的；另一方面，各细分赛道仍有机会，在艰难的周期里，企业把运营、流程做好，有机会成为某一个赛道上的霸主。此外，下沉市场的发展空间巨大。

　　随着餐饮业的红利期结束，进入低增长时代，行业深陷内卷困局，产品、价格、场景、营销，无一不在激烈竞争中寻求突破，从业者该如何灵活应变，“2024餐饮品牌力峰会”特邀一批头部餐饮品牌创始人交流碰撞。

　　在红餐网创始人陈洪波的主持下，呷哺集团创始人、董事长贺光启，杨国福麻辣烫创始人杨国福，阿五品牌创始人、中国烹饪协会副会长樊胜武，南城香创始人汪国玉，世界中餐业联合会特邀副会长、广东省餐饮服务行业协会执行会长谭海城围绕《新环境下餐企如何应变》这一议题，展开了热烈讨论。

　　餐饮越来越难做，有三大主因：一是消费下行，二是消费者选择的渠道多元化，“薅羊毛”的机会变多，三是投身餐饮的人越来越多，导致品类和品牌堆积，加剧行业内卷。

　　在贺光启看来，在这样的背景下，没有一个餐饮品牌不在内卷中受伤，但不参与内卷，品牌的生存空间更小，很难存活下去。

　　其以小火锅品类举例：一旦大打价格战，这条轻正餐属性的赛道中无可避免地会涌入大量个体商家，可能在食材、管理等方面比较欠缺，无法给消费者提供优质的产品和服务。“高性价比也要建立在高品质之上。”贺光启强调。

　　不过，贺光启也认为价格战态势短期内无法结束，2-3年以后行业才会逐渐回归正常，餐饮人在当下要做好自己的事，咬紧牙关挺过去。

　　贺光启表示，餐饮企业的长久发展，仍要以产品取胜。比如呷哺呷哺的定位很清晰——做高质价比小火锅。这背后，得益于自有锡盟羊肉加工厂、酱料加工基地，有食材优势。

　　对于四季度餐饮市场的预判，贺光启指出，餐饮行业不会突然变好，也不会突然变坏。“餐饮是勤行，一分耕耘一分收获。选定好自己该做的事情，一步一个脚印，消费者最终会认可你。”

　　杨国福直言，今年以来，餐饮行业的变化还是比较大的。以杨国福出海方面的情况为例，最早，杨国福只是布局了新马泰等亚洲市场。但现在，杨国福麻辣烫在海外已有200多家门店，遍布20多个国家。对此，杨国福也强调，中国餐饮出海还有很大的机会，战略项目要出海就要深耕。

　　针对价格战，杨国福也表示，不赞成通过低价策略来赢得市场。杨国福指出，市场越来越卷，消费者的需求也越来越高，不仅要吃饱，还要吃好。在这样的发展阶段，餐饮企业要通过高质量赋能产品，不建议用低价占领市场。

　　“在高人工、高房租的背景下，如果餐饮企业通过低价去市场上厮杀，能活多久就是一大问题。当前形势下，餐饮品牌要经营好门店，打造出好场景，为消费者做好情绪交付，特别是要多做到店业务。”杨国福如是说道。

　　樊胜武表示，当下的餐饮状态，从业者冷暖自知，每个企业感受到的影响都不一样。企业要要思考清楚的是，你是谁，你从哪里来？你从哪里去？

　　当下，一些餐饮人总想着少干多挣，以为越大越好，店越多越好。但事实上，飞得越高，氧气越薄，企业活得不一定自在。樊胜武认为，餐饮人不能贪“大”，要在自己的品类、自己的领域，做好的自己的事。

　　第二，降价不是好选择，它并不会让店里的客人变多。餐饮人要从容一点，不需要每个企业都成为肯德基、麦当劳，做好自己，不要卷进价格战漩涡里，更不要着急调战略、调品类。

　　南城香创始人汪国玉表示，今年以来，北京的餐饮环境不太乐观，整个北京餐饮的净利润只有0.37%。南城香虽然维持了一定的营收，但也感受到了一些变化，比如单店流水下降、客单价下滑、顾客越来越来“伺候”等等。“2019年，南城香的单店流水有3.5万元，现在流水不到3万。”

　　对于门店利润问题，汪国玉表示，利润空间上不去的一大原因是效率太低。他指出，如果能将效率提升，快餐的价格空间还可以再挤一挤。他透露，南城香计划用2年时间进行变革，不断调整门店模型以提升效率。

　　谭海城表示，餐饮人躺着赚钱的时代已经一去不复返，大家要做好未来三五年，甚至更长时间，餐饮都不好做的准备。

　　在谭海城看来，新的市场环境下，餐饮品牌要贴近市场、关注员工、提高效率。同时，企业也要保持初心，要专注，专心做好自己最专长的事情，成就专业，让市场去做证明！

　　对于中国餐饮业未来的发展走势，谭海城则指出，健康化、安全化、个性化，以及极致性价比是需要重点关注的方向。

　　此外，谭海城也直言，自己是反对价格战的。“餐饮企业要反思自身的优势在哪里，锻炼内功，做好开源节流，同时提升管理效率、供应链效率，给消费者有价值的餐饮服务，而不是单纯的降价。”

　　在其看来，餐饮是刚需行业，餐饮企业要有信心，做好自己的特色，发挥自己的优势，才能寻求更大的发展机遇。

　　当下餐饮行业，小品类大量涌现，大品类内卷程度则越来越高。接下来，品类创新的空间在哪里？品类标杆品牌有哪些共性？

　　在红餐产业研究院执行院长唐欣的主持下，食尚国味集团创始人、陶陶居酒家主理人尹江波，老绥元餐饮董事长李翠萍、珮姐重庆火锅传承人颜冬生、兰湘子联合创始人陈波、百品日光总裁李科围绕《品类标杆品牌如何打造竞争力》这一主题，进行了深度探讨。

　　在今年餐企收入整体下滑的背景下，陶陶居也面临着一定的压力。尹江波表示，今年陶陶居的营业额有少许下降，但是营业利润没有下降，原因在于，陶陶居今年对产品结构、成本支出等多个板块进行了优化。

　　门店规模方面，尹江波提出，陶陶居不追求短时间内百店、千店，而是以20年为一个周期的长周期眼光来规划品牌的发展，等团队打磨成熟再开店。根据目前的计划，陶陶居明年新开7家门店，未来20年内开出100家门店。

　　面对当下激烈的竞争，尹江波表示，陶陶居不打价格战，门店主打的茶点、烧腊、粤菜不会以低价套餐引流。但是在最新的5.0门店中，陶陶居推出了特色海鲜产品，加码晚市经营，为门店营收带来新的机遇。

　　老绥元餐饮董事长李翠萍表示，今年经济下行，但老绥元的实际营业额没有下降球王会最新，得益于其做了几个调整：即“四控、两稳、三创新”。

　　三创新：指的是布局线上，打造合营企业，寻找新的增长空间；打造人设，开始重视董事长IP的打造；承办政府文化旅游节，推广内蒙古味道、推动烧麦行业发展。

　　“餐饮的竞争，归根结底是食材的竞争，没有好食材做不出来好味道，没有好味道客户的体验感就不好，企业就不会有回头客，不能长久地发展。”李翠萍说道。

　　烧麦是呼和浩特的地标小吃，在西北地区很受欢迎。李翠萍表示，这两年，伴随着互联网和抖音传播，消费者对羊肉烧麦已经有了认知，未来老绥元有信心将烧麦带向全国，走向海外。

　　首先是降低投资成本。颜冬生表示以前开一家门店需要投入500万元，今年年初珮姐重庆火锅在深圳来福士的门店投资成本下降到200万元，再到近期开出的第一家社区店，投资成本再次降到70万元。

　　第二是降低运营成本。珮姐把部分门店的面积控制在85~90平方米，同时也控制了房租和人力成本。过去，珮姐深圳一家店的租金在53万一个月，但是现在新开的社区店房租只需要5万，另外员工也相应地从以前的20、30人降低到12个人。通过减少房租和人工的支出，将门店整体的运营成本降下来。

　　其次是做私域流量，重视复购。通过举办宠粉节之类的活动，以及持续深挖食材的价值，针对老顾客和高价值顾客推出一对一服务等。

　　颜冬生表示，珮姐的核心是品质，品质没有变的情况下，把模型减轻了，把投资减轻，其实就是“成本最小化、销售最大化”。

　　首先是门店模型，兰湘子的门店整体变小变轻了，过去可能有300平米以上的门店，现在大多不会超过200平米。

　　其次是优化效率，包括运营效率、生产效率等。陈波表示，眼下兰湘子还在不断内功，通过内部的精益化管理，提升管理效率。

　　第三是给顾客更好的体验。陈波认为，目前人均50元左右的大众消费餐饮品牌，首要考虑的是如何让自己从“性价比”品牌质变成“质价比”品牌。具体来说，就是在人均消费50元的情况下，给消费者“人均消费80元”的消费体验。“未来，每一个品牌都要专注于自己的顾客，研究如何给他们更好的体验。”陈波说道。

　　今年1月兰湘子进入北京市场，经过了两个阶段的门店模型调整，目前开出11家门店，陈波表示，兰湘子已经适应了北京市场的竞争环境，相信未来发展会越来越好。

　　百品日光总裁李科指出，对餐饮供应链企业而言，把握两个关键词即可应对当下市场的挑战。第一个是聚焦，第二个是创新。足够聚焦才会有成本的优势，足够创新才会有新奇感，才能应对新一波的竞争。

　　首先是聚焦。只有聚焦才能持续应对成本压力，才能把一个不错的品类做到极致化。李科指出，餐饮的红利期已经过去，过往做到60/80分就可以了，但当下做到100分是应该的，做到120分才可以活下来，做到150分才能让客户满意，这是质价比的问题。

　　百品日光过去10年聚焦在番茄领域，让品质足够聚焦，让成本足够聚焦，把利润让度到餐饮品牌，使其在市场上更有竞争力。

　　其次是创新。每一个品类都应该有不同。如果是一个传统的企业，应该是老菜新做，老元素新组合才能应对现在的竞争。百品日光首次在全球引入黄金番茄，就是一次极具差异化的创新。

　　足够聚焦才会有成本的优势，足够创新才会有新奇感，才能得以应对新一波的竞争。李科认为，越是艰难就越应该努力，越是艰难反而应该越有信心。

　　9月24日上午，HCC餐饮展正式拉开序幕。作为2024第四届中国餐饮品牌节的重要板块，HCC餐饮展在往届的基础上全面升级，设立了“综合展”与“品招展”，现场人气火爆。

　　现场汇集了复合调味料、预制菜、食材、数字化等供应链领域的优秀企业和众多知名餐企，如聚慧餐调、肯德基、新雅轩、川海晨洋、艺康集团、九阳豆浆、珮姐、袁记云饺、逮虾记、蔡林记、煲仔正、第九味、蛙来哒、正新鸡排、恒兴食品、翠宏等。现场，丰富多样的展品让前来逛展的餐饮人目不暇接。