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　　在风起云涌的餐饮业每天都上演着谁谁火了，谁谁死了的戏码，尤其是在餐饮业的寒冬季节，我们甚至吃不好睡不好，不好的想着我该怎么做才能好，好的想着我该怎么做才能让它更好或者我应该怎么做才能让自己不被淘汰掉。

　　有一家餐厅，它是中国民营餐饮企业第一股，诞生过一位身价几十亿的餐饮首富，最后连年巨亏，债务违约，创始人卖了商标还钱，躲到国外，公司都不是自己的了。

　　说到中国民营餐饮企业第一股，身价几十亿的餐饮首富，想必大家都猜到我今天要说的是哪个品牌了？那就是“湘鄂情”说到湘鄂情的创始人孟凯，他的创业之路走的着实不容易。

　　孟凯，1969年生人，湖北鄂州人，毕业于湖北电力技工学校，在武汉重型机床厂当过一年车间工人，之后又南下深圳打工。

　　靠着父亲资助的7万元，盘下了地理位置很好的一个废品回收站，200多平方米，改造成餐馆，这里就是湘鄂情的发源地。因为菜的口味也还过得去，孟凯本人又很爱交朋友，很快，他的店成了蛇口湖北人聚会的专用饭店。

　　1999年，孟凯带了200万进北京打拼。定位中高端餐饮球王会登陆，主打湘鄂菜系和粤菜海鲜，湘鄂情的生意异常火爆，同时因为餐厅的包装高档，菜品价格也很高端，湘鄂情成为了公务宴请的首选地。

　　孟凯在选址上也充分瞄准了这一点。北京第一家店，开在海淀区定慧寺，那里是政府机关家属聚集区；西单店毗邻中国人民银行、中国银行、民生银行；朝阳门店位于文化部、外交部、司法部、中粮集团、中国保利、中石化、中海油等国家机关和大型央企附近；国贸是高端商务聚集区；月坛店位于正对国家统计局，西边有国家发改委，东边是国家烟草专卖局、国家工商总局，距离中国人民银行总行只有5分钟车程……

　　比如，给每个包厢指派2到3名服务员，有重要客人，餐厅营业团队还会选择适当时机到包厢里敬酒，唱歌助兴等，并尽可能取得客户联系方式，以便后续维护客户关系。

　　最牛的是，有一家湘鄂情分店搞了一个大杀手锏，有两个专供特定人群使用的电梯，可直达包房……所以，孟凯的资源，基本都来自于湘鄂情的客户。

　　最火的时候，湘鄂情最赚钱的北京西单店球王会app、月坛店和定慧寺店，单店年利润都可以达到2000万元以上。在那个时候这样的营收是业内少有的。

　　在那个时候他们的人均消费300元到500元间，一锅土鸡汤可以卖到200元，一斤普通海鲜也可以卖到300元。

　　2009年，湘鄂情登录A股，成为A场首家民营餐饮企业，上市当天市值超过53亿元，孟凯以39.37亿元身家成为当时的餐饮业首富。

　　据《中国经营报》报道，到2013年，湘鄂情全年营收8.02亿元，亏损5.64亿元，36家门店中有23家亏损，当年有8家全资控股门店停业。

　　2012年时，湘鄂情还公开发行过4.74亿元“湘鄂债”，期限为5年，结果在2014年10月已被债券评级机构降至负面展望，随后变成“ST湘鄂债”。

　　2014年底，孟凯作价2.3亿元转让了湘鄂情164项商标使用权，一年之内出售了10家子公司。

　　这一年，湘鄂情亏损6.84亿元。这一年，孟凯因涉嫌证券违法违规被证监会立案调查。此后，湘鄂情成了国内首个公司债本金违约的企业，创造了一个先河。

　　孟凯说：“我没有反思，一路走来湘鄂情的发展思路就是，市场有需求，公司做到极致，自然蓬勃发展。但现在政府控制消费了，我就急流勇退不干了。”

　　是的，做到极致，当年他开小饭馆的时候，尚且能够做到每天用电脑记录菜品销售情况，统计出每个月排名最末的5个菜品，然后换掉。

　　“没有反思”的孟凯，或许没想到，正是这种“干一票就急流勇退”的心态，让他陷入了创业失败的尴尬。

　　湘鄂情当初的崛起，建立在灰色的消费观上。吃喝，一顿饭光酒钱就豪掷10万的请客文化，是违背正常市场规律的，湘鄂情们为此付出惨痛代价也是情理之中。

　　对于当初湘鄂情的衰落，孟凯后悔的是没有多元化，单一业务抗风险能力太低。但这一总结犹如隔靴挠痒，并没击中真正的痛点。

　　同样是做餐饮的全聚德，150年来只做一只鸭，在其成长的历史上，遭遇过各种挑战，但至今依然活得很好。

　　2013年，中央遏止“三公消费”的政策，同样血洗了与餐饮业唇齿相依的白酒行业，导致茅台、五粮液、水井坊等高端白酒量价齐跌，茅台更是被置于枪口之上，有政协委员直接提出“三公消费禁喝茅台”的提案。

　　然而仅过了3年，茅台便开始强势复苏，股价一飞冲天，市值相当于半个贵州省的GDP，零售价更是到了公司不得不控制的地步，加价都一瓶难求。

　　茅台、五粮液之所以能在政策利空的打压下逆势腾飞，靠的并非多元化，而恰恰在于它们数百年专注于造酒所形成的产品稀缺性和不可替代性。

　　所以失败了不可怕，可怕是失败了之后丢掉了自己本来的东西，任何行业都离不开“核心”二字，茅台、五粮液是用产品稀缺性不卡替代性打造自己的核心，所以核心就是整个品牌的CPU，相比之下湘鄂情给我们的核心就是依靠灰色消费观，一旦灰色消费观不可行，他就失去了自己的核心，而后的跨界进入“投资环保科技”和投资影视。这个做法无非是“凑热闹”罢了，但是没有核心的凑热闹最后无非是烟消云散罢了。

　　1990年，美国学者哈默尔和普拉哈拉德将这种能力定义为核心竞争力。中国经济学家张维迎则用“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”来形容这种能力的特征。

　　对比之下，湘鄂情不论湘菜、鄂菜、粤菜等菜品，还是服务和环境，都没能形成自己的稀缺性和不可替代性，反而将成功寄托在“吃喝”这一不可控因素上。当外部环境遭遇突如其来的变化时，轰然倒地也就在所难免了。

　　但他并不具备从事某一领域的核心竞争力，即便是其从事了十多年的餐饮行业，换个比较流行的词就是没有“护城河”。

　　北京烤鸭全聚德做了150多年鸭，经历各种挑战，至今依然活得很好；茅台依然卖那么贵，靠的也不是多元化。

　　产品稀缺性也好，不可替代性也好，历史底蕴也好，他们有一种相同的能力，就是核心竞争力，失去了核心竞争力就仿佛没有了根，没有根做支撑，一切改变不过是折腾罢了。返回搜狐，查看更多